河北理财网综合：曾经有人问我，招商银行和平安银行谁更强？更有不少人问我，平安银行这几年在数字化转型方面投入这么大，为什么和招行的差距不但没缩小还拉大了？我当时用调侃的语气回答，两家行竞争的差距不只是在经营策略上，更多表现在经营哲学上。平安银行经营的是产品，招商银行经营的是客户；平安银行聚焦的是金融便利为代表的服务效率，而招商银行聚焦的是以生活幸福为代表的客户体验。

【零售业务新逻辑】从2013年的移动支付冲击银行业开始，银行业务发展模式尤其是零售业务的发展模式面临着巨大的挑战，传统的零售业务经营逻辑虽然还能勉强支撑着各家银行零售业务的发展，这两年疫情的爆发，让传统零售业务的传统经营经营模式彻底暴露了真相，就像以前在管理界经常说的一个笑话，当大潮退回的时候，你才知道沙滩上谁没穿泳裤。

市场环境变了，客户的需求变了，竞争模式和打法也变了，零售业务的发展逻辑也必须与时俱变了！

今天我通过一篇文章的转发来和大家聊聊零售业务的新逻辑，谈谈卓越成长专家团队对移动互联时代银行零售业务发展的一些思考。

将“熔财经”的这篇分析文章转发给大家阅读，是因为这篇文章对招商银行和平安银行两家银行零售业务的经营指标进行了比较系统且全方位的对比分析，借这些指标数据分析，带大家一起看一看招商银行和平安银行的差距到底在哪里，看看在移动互联时代银行零售业务到底该如何经营？。

从经营数据上看，平安银行零售业务无论是AUM、还是中高端客户数等指标的增速这两年已经明显赶超招行，但因为原来的基数和扫行差距较大，所以和招行在整个规模上的差距不但没缩小还在拉大，但好像势头大有赶超招行的架势。

我想给大家分析的是平安银行这种数据上赶超招行的势头很有可能难以持续，因为文章篇幅的原因，我下面仅从客户经营、AUM增长和数字化转型三个方面略加分析。

1、客户经营

第一，客户规模增长。平安银行这几年零售业务发展速度较快，与他们启动了内部综拓营销模式有很大的关系，所谓的内部综拓就是平安集团层面发挥集团内部各业务板块之间的联动协同作用，从保险业务、理财业务的优质客户中向平安银行大量转化输送高净值客户，平安银行这几年的中高端客户增长的主要来源就在这，这种拓展模式确实在短期之内拉动了平安银行零售业务的快速发展，但这种内部综拓模式通过短期的快速转化之后一定会面临瓶颈，从平安体系外获得有效客户的净增长才是长久持续之道！近几年通过内部综拓模式转化输送客户，一方面确实对平安银行的客户规模增长发挥了很大的助力，但同时也养懒了平安银行零售业务一线经营团队。集团内部跨条线联动转化只能解决客户增长的一时之需，长期零售业务客户增长还是要来自一些经营团队的日常化营销获客和线上平台的流量转化。而平安银行无论是一线经营团队的地面网络化营销获客、还是线上自营平台的用户蓄池及转化都和招商银行有明显大的差距。在移动互联非常发达的今天，招商银行每个地面网点的获客能力依然非常强大，更不用说招商银行自营的掌上生活平台每年可以为招商银行零售业务条线实现稳定的用户向客户转化量，这种零售业务有效客户净增长的势头，平安银行事实上和招行的差距在不断拉大。

第二，存量客户经营。和平安银行的中高端客户净增长主要来自内部条线联动转化不同，招商银行中高端客户净增长主要来自中端客户的经营提升，同时平安银行和招商银行个贷的不良率也相差较大，其实这里面的关键都出自一个相同的原因，客户忠诚度、客户粘性、客户体验。平安银行的存量客户经营主要表现为产品交叉营销，这是从2007年以我为首席顾问的卓越成长咨询团队在辅导招商银行零售业务转型时就提出的客户基本经营策略，但从2013年移动支付崛起以后，客户的需求已经发生了明显的变化，还靠传统的产品交叉营销已经难以维持客户的忠诚度和客户粘性，在移动互联时代，影响客户忠诚度和客户粘性的除了低频非刚需的金融需求之外，更重要的是高频刚需的非金融服务，只有实现金融和非金融综合化的服务，才能真正全面提升优化客户的服务体验，进而提高客户粘性和忠诚度，这种从客户内心培养的粘性和忠诚度，在很大程度上影响客户在本行的资产集中度以及本行资产业务的还贷意愿。

2、AUM增长

近几年来，平安银行零售业务AUM年增长速度确实正在赶超招行，但因为原来基数相差巨大，所以在总规模上平安银行零售业务AUM和招行的差距还在拉大，但我看到的是平安银行AUM这种快速增长的趋势很有可能难以持续。原因有三：

第一， AUM增长是通过卖产品还是通过影响客户理财投资主导权来实现？通过向客户销售更多的理财投资产品实现AUM增长，无论是通过爆款产品吸引、还是通过高效率的数字化营销手段，这些都只能是呈一时之勇，难以持续和实现规模化增长。只有通过树立对客户负责任的财富管理银行形象及口碑（建立客户对本行财富管理的信任度）、整合行业专业服务资源打造财富管理生态圈服务平台（提高客户对本行财富管理专业能力的信心）和建立专业化财富管理体系（引导客户对本行财富管理的依赖度），进而主导客户的财富管理选择方向，实现从个人产品购买向个人财富管理、从个人财富管理向家庭财富管理、从家庭财富管理向社交圈乃至家族财富管理转变，才能真正实现持续性、规模化AUM增长。

第二，AUM增长是以存量中高端客户自身的存量挖潜为主，还是以中高端客户规模的增长为主？存量中高端客户自身的保存挖增确实是AUM增长的一个重要来源，但这个增长很大程度上受制于客户自身的财富实力的增长，但整个宏观经济形势增速放缓，这类客户的自身财富增长速度也会明显放缓，如果把AUM增长押宝于这个来源，AUM的持续快速增长明显难以保证。无论是从招商银行，还是其他股份制银行包括国有银行近年AUM的增长分析来看， AUM增长主要还是来自于中高端客户，但这个来自更多的不只是来自中高端客户自身的挖潜，更多是来自中高端客户规模的增长。以招商银行为例，2020年与2019年相比，招商银行私人银行客户管理总资产增长了24.36%，而同期招商银行私人银行客户数增长了22.41%，私人银行户均资产2019年为2731.66万，2020年为2775.27万，几乎没变化。这个数据可以明显的告诉我们中高端客户的AUM增长主要来源不是客户的户均资产增长，而是来源于中高端客户数的增长。

第三，AUM增长是来自产品销售还是来自客户认同？这是一个零售业务经营逻辑上的巨大差异，这个逻辑上的差异将直接导致各家行的零售营销资源投放是花在产品贴补上还是花在客户服务回馈上（我说的不是产品销售配套的礼品回馈）？客户经营人员的工作重点是在产品销售、产品展示还是客户关系维护？以平安银行为代表，近几年来各家银行通过数字化精准营销平台的建设，大大提高了各类产品适销客户的排查和员工产品销售能力，产品销量是加大了，但中低端客户的提升率和高端客户的流失率表现却没得到很好的改善。没有客户经营质量的提升，所有的AUM增长都只是"虚胖”。从市场上公开的信息可以看到，与同业相比，招商银行的理财产品年化收益并不是最高的，甚至是中等偏下水平的，招商银行的取胜主要并不是来自于产品的定价和眼下流行的积分兑换等回馈，而更多的是通过全行的增值服务平台和员工日常的客户关系维护而引发的客户对招商银行认可度的提升，从而令到客户在收益相差不大、甚至招行产品还略显劣势的情况下都会主动选择从招商银行购买理财投资产品。

3、数字化转型

招商银行和平安银行，过去若干年在数字化转型方面都做了大量的投入，在某些方面，平安银行的投入比招行还要更大。在科技投入包括其他经营性投入方面，很多时候，“方向比努力更重要”！大白话。多花钱不一定管用，把钱花对了方向才更加重要。精确化风控、精细化管理和精准化营销是数字化转型的三大努力重点，毋庸置疑，招商银行、平安银行包括国内大部分银行的数字化转型都在一定程度上提高了上述三项能力，但关于数字化转型一定要记住一件事，数字化它就是一个工具，在中国这个社会文化背景下，数字化工具再高效、再便捷，经营客户依然要重视“人情冷暖”！

我曾经再加股份的银行总行数字化转型动员大会上和大家讲，我们要通过数字化转型让傻瓜也能做好零售业务，但通过几年的数字化转型下来，发现在数字化转型支撑之下经营零售业务的都变成了傻瓜，各级经营者包括一线的客户经营者逐渐退化成依靠数字化系统的线索进行营销、预警进行管理，而逐渐弱化了零售业务经营的本质——客户体验！

数字化转型一方面要对内赋能，提高内部的经营能力和营销能力；而更重要的是另外一方面，对客户和合作伙伴赋能，对合作伙伴赋能是让我们的合作伙伴能够更好的服务好我们的客户，对客户赋能是让我们的客户能够从本行得到更全面更综合的全方位服务，让客户的投资理财更轻松，生活更轻松！在这个方面，显然招行比国内大部分银行走的更远。

以上是我们通过有限的篇幅结合招商银行和平安银行的数据对比，给大家简单聊聊我们对移动互联时代零售业务经营逻辑一些粗浅的理解，供大家参考。（作者：卞维林）

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