河北理财网综合：从21世纪初登上中国的金融舞台以来，农商银行这个群体越来越受到有关部门和老百姓的关注，日益成为银行体系的重要成员之一。

河北理财网从银保监会数据获悉，截至2019年末，全国农商银行共计1483家，仅次于村镇银行数量。而截止2017年9月，全国共组建村镇银行1567家，其中，由农商银行发起成立的村镇银行748家，占比47.7%。合并概算，农商银行系的银行机构数量，是我国银行业数量最多的。

根据《中国银监会办公厅关于印发加强农村商业银行三农金融服务机制建设监管指引的通知》（2014年287号），将农商银行首次明确为三类。

第一类是县域农商银行，指在县（市、旗）设立的农商银行；

第二类是城区农商银行，指在地级市、计划单列市、省会城市和直辖市的一个或几个区设立的农商银行；

第三类是大中城市农商银行，指在地级市、计划单列市、省会城市和直辖市实行统一法人的农商银行。

这其中，县域和城区的资产规模在500亿元以下的农商银行，大概涉及1400家，占全部农商银行95%。这部分农商银行，业内一般称之为中小农商银行。

发展到今天，农商银行体系呈现出三个明显特点：

一是地区经济发展越好，农商银行发展越好；

二是区域机构整合，有利于农商银行做大；

三是头部机构突出，体系分化明显。

01银行中的“弱势群体”

中小农商银行与其他银行虽然同称为银行，与大型农商银行虽然都是农商银行，但发展定位、经营方式等方面却是两个“物种”。曾经有人把银行比作弱势群体，被称为笑话。但中小农商银行是银行中的“弱势群体”，却是事实。

1、基础比较弱。这类农商银行改制时，一些关键性指标暂时满足了监管的要求，但由于历史的原因，还是积淀下不少隐性不良贷款。加之改制后定位错位、后续发展能力不足等原因，以改制促发展的预期，在各地各行反映出的差异性比较大。

2、法人治理比较弱。中小农商银行的股份有限公司性质与一般企业有着本质的不同，其核心在于这块历史“滚动”下来产业的产权问题，始终没有很好解决。从实际运作层面看，这部分农商银行是否需要法人治理结构，需要怎样的法人治理结构，怎样落实法人治理结构，都还在摸索之中，大多存在“形似而神不似”的问题。

3、服务客群弱。用业内人的话讲，就是大行“剩下”不要的客户。这部分银行的客群，普遍存在两个特点，要么是“老了”，要么是“走了”。“老了”是服务的客户老龄化现象严重。“走了”是在城镇化等趋势下，中小农商银行传统的服务客群拆迁了、外出打工了，农村空心化加上属地化经营，导致找不着客户。

4、经营管理弱。这部分银行的业务基本还是集中在传统的存贷业务领域，靠着存贷利差过日子。信用卡业务大多没有资质开展，财富管理因为人才、产品的原因大多没有涉足，小微贷款因为人力成本、专业技术、客户数量和质量等原因也很少尝试。

一些机构开展了金融市场业务，各类“暴雷”问题背后也都常常看到这部分农商银行的影子。管理方面，传统的部门制管理居多，受农信社文化影响，还没有建立起现代商业银行机制。相反的，过去农信社的“短频快”的决策和响应优势却丢失了。

5、产品和科技弱。大多数中小农商银行还没有产品的概念，还是做着传统的业务。有的产品也是“新瓶装旧酒”“换汤不换药”，只是简单包装了一下而已，以客户需求角度创新产品、以产品维度的算账模式，以及配套的产品经理制等机制大多是一片空白。

科技短板也很突出，在其他银行大谈和加速数字化转型的过程中，这部分银行甚至都不解其意。已有的科技，仅仅能够支撑基本业务办理，真正适合客户需求的，很难看到成功案例。

6、员工素质弱。这类小银行关键的能力是“一把手”的能力，而领导干部大多是上级委派、内部提拔和调动，很少外部“赛场选马”，既不能优中选优，也不利于开拓视野。

同时，这类依赖网点渠道、深耕当地市场的银行，“人海战术”是关键优势，但没有退出机制，讲求和谐，加之计划经济时期的“顶班”制度一定范围内还存在，裙带关系也很复杂。虽有一些农商银行尝试引进人才，但是，由于地处偏远、文化排斥等原因，不容易引进，也不容易留住，更无法发挥“鲶鱼效应”。

7、管理体制弱。除了省级整体统筹的统一法人农商银行，大多数县域农商银行的人事、业务、科技等管理要素不能自主，依托于省级联社。而省级联社又是个行政管理为主、兼顾服务职能的机构，本质上不是经营主体，既听不到前线炮声，也没有创新动力。

而且，在形式上，由基层行社入股组建，形成独特的“佣人管理主人”的现象。有人把省级联社比作计划经济最后的一座“堡垒”，虽然有点哗众取宠，但多少有点那么个意思。

8、地方支持力度弱。这类银行区域性特征明显，受当地经济环境影响巨大。由于主要服务当地，不良的造成也主要因为服务当地而产生，理应得到当地政府的大力度支持。但是，由于实行“省管县”的管理体制，地方政府在财政性存款存入、不良贷款协助化解、普惠客群数据开放等方面，很少有这方面的认识和举动。

在各种“弱”的内外部因素作用下，中小农商银行普遍陷入经营困境中。特别是在当下，保守估计三分之一以上中西部地区的中小农商银行到了“最危险的时候”，经济发达地区的中小农商银行也不在少数。

从农商银行总体情况看，不良贷款近年来总体呈现曲折上扬的趋势。2019年6月，农商银行整体不良贷款率3.95%，远远高于城商行的2.30%、股份行的1.67%。同时，拨备覆盖率仅为131.52%，低于所有商业银行类型。

更要命的是，农商银行的平均净息差为3.02%，虽然能够抵消资产质量恶化带来的冲击，但也将优质客群挡在门外。不良贷款率高于净息差，从一个侧面可以说明，随着时间的推移，农商银行不是发展的快不快的问题，而是死得慢不慢的问题。

去除大型农商银行风险总体偏低的因素，加之充分暴露隐性不良（即没有充分暴露的风险资产、没有“回表”的不良贷款）的因素，大多数中小农商银行的不良贷款占比应该不是一位数。

02“外科手术”

在这种局面下，中小农商银行迫切需要进行第二次改革（第一次改革是从农信社改制为农商银行、从合作制改制为股份制）。

改革的重点是两项，一是管理体制，也即中小农商银行管理机构——省级联社的改革。二是中小农商银行的联合，也即进行区域化整合。

省级联社的大平台+中小农商银行小法人的模式，是上一轮农信社改革方案的主要成果之一。虽然还有人说，这是小银行“花钱买了个婆婆”，导致行政干预加强。

但是，我们试想一下，假如没有当时设立的省级联社，现在的中小农商银行是个什么样子？我相信，不仅不会有后来的中小农商银行，可能连当时的农信联社也未必存在了。因此，省级联社的作用不可低估，贡献不容抹杀。

话又说回来。省级联社确实是一个尴尬的存在。

一方面，省级联社代表省级政府承担对中小农商银行的风险处置主责，行使管理、指导、协调、服务四项职能。另一方面，国家要求省级联社“弱化管理职能、强化服务职能”，且维持中小农商银行独立市场主体地位和立足县域服务的大原则不动摇。

2020年，中小银行和农信社的改革被列为国家银保监会的重点改革内容。公开资料显示，各省份都已经或者正在上报各省的改革方案，这直接影响着众多中小农商银行至少一半的命运，相当于是针对中小农商银行现状动一次外科手术。

省级联社改革的五种选择。关于省级联社改革，政策层面给出五种主要模式供各省选择，见下表。五种模式各有适用范围和优劣势，但方向是一致的，那就是市场化、企业化。

从目前各省的实际看，大致有个规律可循，就是越发达的地区，省级联社越倾向服务，而越落后的地区，省级联社越倾向于控制。因此，在模式选择上必然呈现出不同的导向，这既符合国家因地制宜的政策导向，也符合各省的实际情况。

这一过程中，有两个关键点。第一个点是省级联社成立的初衷：风险管控。因此，省级联社改制为资产管理公司也是一条路子。第二个点，也是中小农商银行的一个共同的痛点，就是科技短板。

一次疫情，差点瘫痪。就是明显的例证。大多省级联社内部的核心业务系统、客户管理系统等系统老化，且省级联社不面对客户，系统设计来源于下面的法人机构，法人机构的情况又各不相同，最终就搞成一个“中庸”的东西，大多不可能体现出先进性。

因此，有必要在信息化建设方面进行专项加强。可以将省级联社所有的信息化已建、在建的项目，统一归集，单独组建金融科技公司，按照市场化、企业化的方向，由农商银行入股，按业务办理情况收费。具备条件的，还可以承揽外部业务。

据此分析，省级联社分拆为资产管理公司和金融科技公司，也未尝不可。资产管理公司履行省级政府对农商行的风险管理主责，金融科技公司履行服务主责，中小农商银行作为市场主体独立运行。或许，也可以考虑。

区域整合是一个方向。农商银行的二次改革，核心是逐级整合。通过下图可以看出，历次农信社/农商行的改革，都反映出一个大致的规律：管理权上收，产权股份化。这其中，缺少了地市级这样一个管理平台。原因还是立足县域原则的原因。

但是，在新的时代背景下，从中小农商银行可持续发展的角度看，还是要补上这个平台。当然是中小农商银行的经营平台，不是省级联社下派的管理平台。

这需要三个基本支撑点。

一是农商银行是改革的主体、主力、主角，各级政府及省级联社应当是主推、助力、导演的角色。

二是商业可持续是改革的前提。

三是市场化是改革的基本逻辑。

区域整合可以本着三个原则来推动。

第一个原则，区域性集中度较强的，或者区域内机构少的，集中为一个牵头机构；

第二个原则是，地域相近、经济协同、文化相承的原则；

第三个原则，参考当地人口、经济规模等因素。

这样，省级联社既可以管得过来，农商银行也有能力发展，法人治理结构也能真正发挥作用，高风险法人行社也可以有效化解，并保留法人地位，兼顾立足县域的原则。

新组建的区域法人机构，规模扩大了，在引入投资者、对接政府资源等方面有了更大的空间，法人治理可以更加规范了，经营能力也更加加强了。被兼并重组的机构作为二级法人，不需要在法人治理、科技建设等方面做无畏且得不偿失的努力，只需要“干就完了”。一些战略性、通用性的小机构做不了、做不好的事情，由有能力的区域机构统一规范地做了。

同时，区域机构的法人治理要按照激励与约束的原则来统筹。激励要从三个方面安排：

一是贯彻国家和地方金融政策导向情况，根据支农支小和经营实际，评价区域机构领导班子和主要负责人的任免情况。

二是畅通区域机构与省级机构、地方政府的干部交流机制，区域机构主要负责人可以提拔或者交流到省级机构和地方政府任职。

三是根据经营状况给予区域银行领导班子合理绩效激励，给予员工合理报酬，给予股东合理分红。

约束也要从三个方面安排：

一是约束股权，从源头上管理所有者权利。

二是约束主要干部，区域银行的党委书记、纪委书记由省级机构党委任命，党委组成人员可由所在机构党组织民主产生，行长要面向市场公开选聘，因为要“扛指标”，经营班子成员可由区域银行内部选拔，便于人才梯队建设；也可以面向社会选聘；监事长则应由股东大会选举产生，代表股东利益监督。

三是约束经营导向，根据当地实际和监管政策，因地制宜地确定约束和考核指标，保证区域银行在做大的同时，不能去农化。

03中医疗法

如果说中小农商银行管理体制的改革是“外科手术”，那么，其自身经营和管理则需要“中医疗法”。

所谓“中医疗法”是强调更加根本、更加持久的治疗方法。说的直观点，就是要主做零售业务，做专业的零售银行，由过去的金融支农主力军转变为乡村社区银行。对公业务可以做，但一定要做一些机构类业务，可以带动零售业务的业务，金融市场业务主要解决流动性，而不是盈利性。

1、重点性经营。对于中小农商银行来说，经营需要重新看待，也需要一种智慧，而且是政治智慧。这种政治智慧就在于通过业务定位体现政治站位。要围绕自己的业务定位做一个SWOT分析，见下图，选择自身适合的发展策略。

中小农商银行无论是历史传承，还是能力状况，亦或是主体责任，都必须放到零售业务板块。所以，中小农商银行的业务升级，关键看业务结构调整的如何，零售业务升级的水平如何。

零售业务升级的标志，有两个，一是定量的标志，比较直观，二是定性指标，更加根本。

定量标志主要是几个维度：零售贷款在全行贷款中的占比是否超过60%；网点年平均零售资产提升率是否超过20%；交叉销售率是否达到客户人均持有5个以上；零售利润指标是否占到全行50%以上；当地客户覆盖面是否达到50%以上；有效客户数是否达到50%以上。

定性指标的重点维度有：快速响应机制是否建立；零售管理体制是否畅行；网点功能是否转型；支行经营和员工营销能力是否提升；金融科技应用水平是否切实提高；科技支撑和数字化支撑是否给力。

2、全体系管理。中小农商银行的业务升级，体现在指标上，也内化在管理上，并要作出深刻的转变。

从管理“艺术”向管理“科学”转变。中小农商银行是一个裙带关系比较复杂、圈子相对封闭的银行。过去，管理靠“艺术”，所谓“艺术”，就是会搞好关系，会“和谐”。

在生死存亡考验的今天，这种方式显然是不能在维系了，否则，这份历史罪责难逃啊。还是要用科学的方式，公平的机会、有效的激励，以及严明的纪律，选好人、用对人，也敢得罪人。

从基于支行的高度属地化、个性化的经营模式向总行统领的高度标准化转变。法人一统让过去的农信社两级管理方式发生了质的改变。但是，思维却不是一下子就能跟上来的。在竞争日益激烈的市场环境下，在各项条件具备的情况下，中小农商银行的统领能力既是必然选择，实现一个拳头对外，也具备可实现性，多个标准向内。

从基于主观经验判断的决策方式向强大数据分析能力的决策方式转变。大数据时代，经验是需要的，但数据化的力量更是不可逆转。要把这些经验转化为代码，用数据的思维、量化的办法、可视的角度来决策，这比过去的糊涂账、拍脑门靠谱多了。

从规模导向向价值导向转变。中小农商银行不要再把存贷款等规模性指标挂在嘴上了，这不是我们的强项。要多说说服务客户深度和广度的指标，这才是我们要做的事情。不管出去学习，还是自身经营，多把精力放在铺设“管道”上，“渠成”才能“水到”。在此基础上，要从客户服务和发展质量两个维度，来设计和实现指标体系和激励约束机制。

从前线销售能力主导的发展方式向总行中台决策能力主导的发展方式转变。无论是市场营销统一化，还是产品研发的标准化，亦或是数据分析、风险管理的集中化，总体的趋势在数字科技的加持下，都要做出根本性的改变。一线不需要那么多无用功，也不怕一手清，因为回归了自己的营销主责。而总行也不必在事无巨细和漏洞百出中间反复徘徊了。大家各安其位，努力奔跑就好。

总之，普惠金融的经营+商业银行机制的管理，这才是中小农商银行提高政治站位、顺应政策导向、立足地方实际、面向未来发展的应有姿态。

3、锻造内生力。决定中小农商银行生死兴衰的因素有一大堆，但主要还得靠自己。以目前的实际来看，线下还是主要发力点。因此，要重点打好“人海战术”。这就需要充分地激发内生动力。

动力之源来源于文化，培育文化关键在于“一把手”，体现在于全行每一个人。中小农商银行的“一把手”要在思维力、发掘力、整合力、赋能力、学习力等五个方面全面提升，概括起来就是统领能力，真正把小银行的“短频快”优势发挥到极致。只要这种统筹到位，领导有方，部门联动必然顺畅，上下协同必然合力，业务与科技必然全面开花在一方水土，中小农商银行必然是当地银行业的“地头蛇”。

零售业务的特征决定了业务的零散性、琐碎性，既需要每一类业务按照点线面体的思维去落地，也需要整体按照体系化方式来推动。“文官不爱财、武将不惜死”，决定一个王朝的兴衰。同理，决定中小农商银行营销成果和经营成效的，既在前台和支行的英雄主义、营销能力，更在中后台的赋能意识和保障供给能力。

4、追赶数字化。实现普惠金融的初心，就要做好长尾客群服务。做好长尾客群服务，就要在人力边界上寻求突破，在科技支撑上下功夫，需要结合中小农商银行自身资源禀赋，实施天罗地网计划，形成铺天盖地攻略。

特别是在此轮疫情过后，中小农商银行的决策者要正视这样一个问题：再来一次疫情，你能否扛得住，能否给客户提供基本的“无接触服务”。

嫁接式金融科技是中小农商银行的现实选择。前提是省级联社对待科技系统的态度。如果是作为管理手段来看待，中小农商银行只能是自力更生，曲线救国。如果是作为技术手段来看，以目前的技术进步状况，中小农商银行的那点需求，没有什么是做不到的。不管哪种情况，中小农商银行的科技创新，必然是嫁接式的，因为省级联社是管理主体，中小农商银行是经营主体。

中小农商银行的科技创新，既要进行充分思维辨析，做好先行规划，更要找准重点，循序渐进地推动。当下，线上信贷业务是重点，主要是三条道路。

第一条道路是传统的线下道路。这条路的好处在于大家走惯了，也走顺了，都会走。不足之处在于人力边界太受局限，道德风险不好把握，质和量两端都存在无法避免的问题。

第二条道路是纯线上道路。这条道路最爽，也最险。好处在于几乎不需要人工参与，客户的体验感最好。不足之处在于额度相对较小，实现难度最大，且务必需要系统独立或者是在省级联社接口等方面支持的情况下才能实现。

第三条道路是线上线下结合道路。这条路的好处在于不影响现有业务，只需要再增加线上通道即可，并扩大了获客范围，增强了客户体验和风险防控能力，而且更符合当下中小农商银行的业务特征。不足之处在于线上线下交互频繁，需要强大的统筹能力，并且相比于纯线上方式，体验还是差一些。

综合来看，无论是可实现性，还是风险把控度，现阶段，线上线下结合这条路是中小农商银行的现实选择和可行路径。

数字化经济呼吁和需要数字化银行。数字化转型是中小农商银行至少十年之后的事情，因为这类银行总是尾随在其他银行的后面，至少也要等到90后、00后成为这个社会的主体。但这并不影响现在开始的探索和基础搭建。无论是内部管理，还是外部营销，科技支撑无疑是必须的，数字引领无疑是必然的，智慧经营也必然是中小农商银行要完成的一个课题。

未来的未来，人+科技+生活圈，必然是中小农商银行必由之路和发展愿景。客户，客户，还是客户。跟不上客户变化，才是中小农商银行最大的政治和发展风险。中小农商银行要用生活圈银行的方式，重拾“商”的环节，以此带来支付，进而延伸存贷业务，而不是目前的只做自己金融的事情，那样，就真的变成“孤家寡人”了。

人是群居动物，人都是有圈子的。中小农商银行的比较优势和突出短板，都很突出，要取长补短。唯有用人的温度和科技的速度，开拓生活圈的广度和深度，中小农商银行才能建立起自身独特的竞争壁垒和护城河。

河北理财网结束语

如果把我国的金融体系比作人体内的血液系统，中小农商银行无疑就是最末梢的毛细血管。如果是小范围出现问题，可以简单处置。如果是大面积出现问题，就需要引起国家层面的重视，系统化治疗了。

同时，中小农商银行自身也需要选择恰当的方式强身健体。中小农商银行服务的客户大多是普惠客群、弱势群体。在以国内大循环为主的双循环发展格局下，中小农商银行是弥补这部分群体金融服务更加重要的主力军，需要内外部同步发力，才能走出一条又好又快的发展新路。

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